Notice: Undefined index: HTTP_ACCEPT_LANGUAGE in /home/njwo84/domains/nfactor.pl/module/Kernel/Module.php on line 73 nFactor - Case study - Case study - nFactor
Sytuacja wyjściowa

Przedsiębiorstwo  badawczo-produkcyjno-handlowe działające w  branży chemicznej na  rynku polskim i  międzynarodowym.

Cel:  Podniesienie  marżowości sprzedaży  (marża 1) o 25% w ciągu  5 lat od zakończenia  fazy analizy i  uzgadniania modelu  docelowego  funkcjonowania  przedsiębiorstwa.

Działanie

Obszar: Audyt i optymalizacja funkcjonowania  grupy prowizyjnej (Sprzedaż, Marketing, B+R,  Logistyka). 

  • Audyt efektywności grupy prowizyjnej (wraz z  oceną barier w ramach grupy prowizyjnej).
  • Ocena pracowników z grupy prowizyjnej wraz z  rekomendacjami zarządczymi i rozwojowymi.
  • Wdrożenie narzędzi zarządzania sprzedażą oraz  narzędzi dla sprzedawców (wypracowanie metod  tworzenia Business Development Guide,  stworzenie 4 BDG)
  • Poprawa współpracy zespołu sprzedaży,  zwiększenie efektywności współpracy w ramach  grupy prowizyjnej (w tym komunikacja pozioma i  pionowa w obszarze jakość, produkcja-  technologia, finanse). Obszar: Optymalizacja  Systemu Motywacyjnego
  • Redefinicja systemu motywacyjnego  (premiowego) dla organizacji (w ramach grupy  prowizyjnej).

Obszar: Optymalizacja strumienia wartości  kluczowych produktów i wskaźników  biznesowych

  • Powiązanie wskaźników biznesowych i  wskaźników z VSM z kluczowymi wskaźnikami  finansowymi i znalezienie korelacji tych  wskaźników z systemem prowizyjnym w działach  transport, zaopatrzenie, B+R, sprzedaż i  marketing.
  • Rekomendacje optymalizacji systemu  prowizyjnego (możliwości rozszerzenia go na inne  działy/stanowiska) oraz usprawnienie tych  procesów i współpracy pomiędzy działami w  ramach Value Stream. Ocena wpływu stanowiska  pracy na marżowość organizacji - wskaźniki  biznesowe/finansowe na system prowizyjny.
  • Przegląd istniejących procesów, przegląd  wskaźnikowy VSM (Value Stream Mapping).
  • Budowa mapy stanu docelowego,  zdefiniowanie działań do wdrożenia.  Roczny nadzór wdrożenia, comiesięczne
Efekt
  • Osiągnięto założony cel  marżowy: wzrost marży 1  o 25% po 8 miesiącach  od zakończenia fazy  audytowo-koncepcyjnej.
  • Wdrożono nową  strukturę, procesy i  narzędzia w dziale  sprzedaży i marketingu  (product management).
  • Opracowano i wdrożono  nowy system premiowy  dla pracowników obszaru  sprzedaży, marketingu i  Badań i Rozwoju.
  • Opracowano mapę  strumienia wartości dla  kluczowych produktów
  • Zbudowano i wdrożono  model wskaźnikowy
  • Wdrożono zarządzanie w  oparciu o wskaźniki  efektywności operacyjnej  i procesowej, czyli  dashboard managerski  wraz z danymi bazowymi  w oparciu, o który  podejmowane są  kluczowe decyzje  operacyjne podczas  cotygodniowych spotkań  managerskich.
  • Zmieniono model kultury  organizacyjne z silosowej  na procesową i  projektową.
Sytuacja wyjściowa

Duża  międzynarodowa  organizacja z sektora  bankowego. 

Cel:  Organizacja  potrzebowała  ujednolicenia kultur  organizacyjnych i  procesów biznesowych  firm w obliczu fuzji obu  tych organizacji  (diametralnie różnych).
Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano  potrzebę

  • Nowy zarząd firmy stanął przed  wyzwaniem ujednolicenia diametralnie  różnych struktur organizacyjnych,  procesów biznesowych i wypracowania  nowej, wspólnej kultury zarządzania.
  • Cykl indywidualnych spotkań z członkami  zarządu. 
  • Warsztaty grupowe z całym zarządem.
  • Wyłoniono „Guiding Principles” - nowe  zasady, wartości i przekonania, które stały  się podstawą zbudowania nowej, bardziej  efektywnej kultury organizacyjnej. 
  • Opracowano program warsztatów Leaders  Teaching Leaders, na których w oparciu o  realne case’y topowi managerowie obu  połączonych organizacji dyskutowali z mniej doświadczonymi managerami, jak w  konkretnej trudnej sytuacji zachowuje się  manager tej firmy, a jak nie zachowuje się  i dlaczego właśnie w taki sposób  zachowujemy się w naszej firmie, a nie  inaczej. 
  • Zmapowano procesy obu organizacji i  zaproponowano najbardziej optymalną,  ujednoliconą mapę procesów, aby  wykorzystać najlepsze wzorce działania z  obu organizacji i zbudować wokół tego  kulturę organizacji.
Efekt
  • Opracowanie  Management Guide – przewodnika dla  managera, który opisuje  przykłady trudnych  sytuacji, w których  najmocniej przejawia się  kultura zarządzania oraz  zawiera instrukcję jak  należy zachować się w  danej sytuacji  respektując wartości i  przekonania organizacji  będące fundament jej  kultury. 
  • Ujednolicenie  promowanych w  organizacji sposobów  zachowań managerów w trudnych sytuacjach  zarządczych, w których  nie ma jasnych procedur  opisanych w  regulaminach i  przepisach. 
  • Ujednolicenie kultury  organizacyjnej poprzez  spójne prezentowanie  przez liderów  zdefiniowanych wzorców  zachowań, przekonań i  wartości, które są  fundamentem kultury  organizacyjnej. 
  • Wybranie i ujednolicenie  najbardziej optymalnych  procesów biznesowych i  zbudowanie wokół nich  kompetencji oraz  odpowiednich postaw
Sytuacja wyjściowa

Miejska jednostka organizacyjna

Cel: Przetarg publiczny, zapytanie dotyczyło zbadania efektywności aktualnej struktury organizacyjnej i procesów biznesowych wraz z zaproponowaniem i przeprowadzeniem optymalizacji procesów i struktury.
Działanie
Po przeprowadzeniu analizy zaproponowano  koncepcję wdrożenia zmian organizacyjnych  obejmującą:
  • Zmapowanie wszystkich procesów i  opracowanie mierników wszystkich  procesów.
  • Opis wszystkich stanowisk pracy wraz ze  strategicznymi kartami dla poszczególnych  komórek organizacji.
  • Opracowanie nowej, procesowo  zorientowanej struktury organizacyjnej.
  • Napisanie wszystkich koniecznych regulaminów pracy.
  • Wsparcie w procesie przeprowadzenia  skutecznej reorganizacji – konsultacje z  Zarządem, warsztaty dla kadry  kierowniczej.
  • Wartościowanie stanowisk pracy.
  • Opracowanie systemu zarządzania przez  cele spójnego z opracowanymi  miernikami.
  • Ocena potencjału kadry kierowniczej.
  • Opracowanie zmian systemu  wynagradzania i premiowania opartego na  realizacji celów i mierników.


Efekt
  • Zdefiniowanie organizacji  poprzez procesy.
  • Restrukturyzacja  przedsiębiorstwa.
  • Wprowadzenie systemu  wartościowania i oceny  stanowisk.
  • Wprowadzenie sytemu  zarządzania przez cele.
  • Ocena potencjału kardy  zarządzającej zawierająca  również rekomendacje rozwojowe dla każdej  osoby.
  • Oszczędności wynikające  z optymalizacji struktury  organizacyjnej i  procesów w pierwszych  roku osiągnęły poziom 56  mln zł (nie było ani  redukcji zatrudnienia, ani  wynagrodzeń)
Sytuacja wyjściowa

Spółka gazowa

Cel projektu: Opracowanie kompleksowej strategii rozwoju Spółki

Działanie
Stworzenie wzoru dokumentu Strategic Book 2014-2016. Przeprowadzenie warsztatu strategicznego i wypracowanie Misji, Wizji i Wartości Polskiego LNG, Analizy SWOT oraz kierunków strategicznych, w tym:
  • Moderowanie wykonywania analizy makroekonomicznej i analizy rynku LNG oraz dokonanie oceny tych analiz i przeprowadzenie rekomendacji
  • Opracowanie wizualizacji zarządczej danych makroekonomicznych
  • Synteza i opracowanie wizualizacji analizy PESTEL oraz wpływu czynników na jednostki organizacyjne spółki
  • Wypracowanie kierunków strategicznych dla Polskiego LNG jako efekt zrealizowanego warsztatu strategicznego
  • Wsparcie przy opracowywaniu prognozy finansowej jako elementu Strategic Book na podstawie modelu finansowego Spółki
  • Opracowanie planu komunikacji strategii
Efekt
  • Opracowanie i wdrożenie  kompleksowej Strategii  rozwoju Polskie LNG na  lata 2014-2016 
  • Przeprowadzenie  konsultacji  wewnątrzorganizacyjnych i wdrożenie planu  komunikacji Strategii.
Sytuacja wyjściowa

Spółka akcyjna – rynek gazowy

Cel: Opracowanie Systemu Zarządzania Kompetencjami
Działanie

Współpraca obejmowała szereg działań:

  • Opracowanie kwestionariusza badawczego w obszarze rekrutacji pozwalającego na ocenę kompetencji menedżerskich
  • Cykl warsztatów dla kadry zarządzającej
  • Przygotowanie Systemu Zarządzania Kompetencjami
  • Powiązanie modelu kompetencji z systemem rekrutacji i selekcji funkcjonującym w firmie, w tym opracowanie kwestionariusza diagnostycznego do ceny kompetencji zgodnie ze zdefiniowanym modelem
  • Opracowanie systemu ocen okresowych
  • Usługa doradztwa w zakresie identyfikacji kluczowych stanowisk.
Efekt
  • Wdrożenie Systemu  Ocen Okresowych  (organizacja i  przeprowadzenie szkoleń  dla Dyrektorów Pionów i Kadry Kierowniczej).
  • Przeprowadzenie  pilotażowego procesu  oceny pracowników wraz  z coachingiem w procesie  oceny.
  • Walidacja Systemu Ocen  Okresowych obejmująca  narzędzia wchodzące w  jego skład.Kadry Kierowniczej).
  • Przeprowadzenie  pilotażowego procesu  oceny pracowników wraz  z coachingiem w procesie  oceny.
  • Walidacja Systemu Ocen  Okresowych obejmująca  narzędzia wchodzące w  jego skład.
Sytuacja wyjściowa

Spółka informatyczna przygotowująca się do pozyskania inwestora strategicznego

Działanie

Tworzenie modelu i strategii obejmowało  następujące etapy: 

  • Zebranie i analiza danych historycznych
  • Budowa i kalibracja modelu  strategicznego
  • Zebranie strategicznych opcji rozwoju
  • Preselekcja kierunków wzrostu i rozwoju
  • Walidacja i selekcja ścieżki rozwoju
  • Zdefiniowanie barier wzrostu
  • Prezentacja estymacji finansowych 

Analiza została uzupełniona o wpływ sytuacji  rynkowej, nowych technologii i trendów  rynkowych. Cel strategiczny został określony w  perspektywie krótko- i średnioterminowej.

Efekt

Na bazie określonych  parametrów brzegowych: GDZIE  JESTEŚMY?, GDZIE CHCEMY  BYĆ?, jakie są trendy rynkowe,  nowe technologie, możliwości  pozyskania nowych klientów,  zdolności do migracji  posiadanych klientów do usług o wyższej wartości dodanej  określono DROGI DOJŚCIA czyli  scenariuszy rozwoju klientów i  usług osadzonych w  uwarunkowaniach rynkowych i  technologicznych oraz  przeprowadzenie walidacji w  modelu finansowym.

Sytuacja wyjściowa

Duża Polska firma z branży finansowej

Cel: Zarząd,  managerowie i  pracownicy  firmy  potrzebowali  wsparcia w  procesie  przeprowadzeni  a zmian w  organizacji i dostosowania jej  do nowej  sytuacji  biznesowej.

Działanie

Współpraca obejmowała szereg działań: 

  • Konsultacje mające na celu zbudowanie  efektywnego modelu operacyjnego
  • Warsztaty podnoszące kompetencje  liderów sieci 
  • Warsztaty podnoszące kompetencje  kierowników 
  • Budowanie docelowej struktury firmy. 
  • Wdrożenie kontrolingu finansowego pod  kątem zarządzania strategicznego,  analityka finansowa 
  • Konsultacje mające na celu opracowanie narzędzi sprawnego zarządzania  strategicznego i finansowego 
  • Doskonalenie i optymalizacja procesów: 
  • Zmodelowanie wszystkich procesów  wewnątrz firmy, stworzenie mapy  procesów 
  • Znalezienie wąskich gardeł i ich eliminacja 
  • Zdefiniowanie procesów i działań  przynależnych do agenta 
  • Zaproponowanie narzędzi do  maksymalnej automatyzacji procesów 
  • Zaproponowanie działań zmierzających do  optymalizacji kosztowej procesów  
  • Wsparcie przy wdrożeniu elektronicznego  obieg dokumentów
Efekt

Zwiększenie szybkości i  efektywności procesów,  obniżenie kosztów  funkcjonowania firmy.  Usprawnienie zarządzania  strategicznego i finansowego  firmą.  Podniesienie kompetencji  zarządu i kierowników w  zakresie budowania zespołów  specjalistów.

Sytuacja wyjściowa

Spółka z branży  produkcyjnej, polski  oddział produkcyjny  globalnego koncernu

Cel: sprawne wdrożenie  nowej strategii firmy i  nowego modelu  kompetencji, wsparcie  przy ocenie  pracowniczej.

Działanie

1. Współpraca obejmowała działania mające  na celu wsparcie szkoleniowe kadry  zarządzającej w sprawnym i efektywnym  wdrożeniu modelu kompetencji, budowanie postawy zaangażowania w  realizację zadań organizacji, aktywnego  działania, podejmowania wyzwań oraz  budowanie kultury organizacji opartej na  efektywności. 

2. W ramach wdrażania nowej strategii  

  • przeprowadzono warsztaty dla  zarządu firmy, 
  • przygotowano polskie wersje  materiałów wspomagających  wdrażanie nowej strategii i modelu  kompetencji 
  • przeprowadzono wdrożenie w czerech  oddziałach firmy.
Efekt

Efektem projektu było skuteczne  wdrożenie i zrozumienie wśród  pracowników jaki jest cel  wdrożenia nowego Modelu Kompetencji. Pracownicy i  menedżerowie zrozumieli  zasady, które przyświecały  tworzeniu modelu i potrafili  przejść przez proces oceny.

Sytuacja wyjściowa

Państwowa jednostka organizacyjna posiadająca osobowość prawną.

Cel projektu: wsparcie kadry zarządzającej we wdrożeniu procesu MBO.

Działanie

Wsparcie w procesie wdrażania obejmowało szereg działań:

  • Budowanie koalicji, mapa stanu aktualnego- Badanie reakcji i postaw i nastawień u osób znaczących oraz budowanie koalicji na rzecz zmiany (I etap procesu)
  • Zdobycie kluczowych kompetencji w  zakresie: stawiania celów wraz z ich  mierzalnymi kryteriami; budowania  motywacji i zaangażowania; prowadzenia  rozmowy wyznaczającej i  podsumowującej zrealizowane cele.-  warsztaty dla menedzerów 
  • Podniesienie kompetencji w zakresie  zarządzania przez cele poprzez  indywidualne sesje coachingowe  rozwiązywania problemów.
  • Mapa Stanu bieżącego - Pozyskanie  informacji zwrotnej z pierwszej fazy  wdrożenia systemu zarządzania przez cele  w organizacji, opracowanie raportu  eksperckiego.
Efekt

Skuteczne wdrożenie procesu MBO oraz podniesienie kompetencji menedżerskich (głownie w zakresie stawiania celów, przeprowadzenia oceny pracowników).

Sytuacja wyjściowa

Duża  międzynarodowa  korporacja z sektora IT.

Osoby zarządzające sprzedażą zauważyły  konieczność  podniesienia  kompetencji  sprzedawców.
Działanie

W ramach prowadzonych działań zostały przeprowadzone:

  • Badania potencjału sprzedawców z wykorzystaniem wystandaryzowanych testów 
  • Spotkania i konsultacje  indywidualne z menedżerami
  • Przeprowadzono cykl szkoleń w  obszarze strategicznej sprzedaży  (Negocjacje Navigator) dla 5  działów organizacji
  • Przeprowadzono warsztaty  strategiczne dla zarządu.
Efekt

W trakcie trwania projektu dostarczone zostały wzajemnie uzupełniające się rozwiązania, techniki i narzędzia oddziałowujące na wszystkie poziomy organizacji klienta i wszystkie etapy procesu sprzedaży, tak aby zbudować przewagę i wygrać.

Sytuacja wyjściowa

Duża firma farmaceutyczna

Cel projektu: podniesienie kompetencji zarządczych dla General Managers i HR Business Partners
Działanie

W ramach projektu przeprowadzono warsztaty w  Europie Południowo – Wschodniej dla wszystkich  General Managers i HR Business Partners z  zakresu: 

  • Świadomości roli menedżera
  • Efektywna komunikacja w zespole
  • Wdrożenie narzędzi feedback, coaching w  zarządzaniu zespołem
  • Pracy z przekonaniami i wywieranie  wpływu. 

Wdrożenie kompetencji – best practice sharing.

Efekt

Efektem projektu  (przeprowadzonego w całości w  języku angielskim w kilku krajach  europejskich) było podniesienie  kompetencji zarządczych u GM i  HR Business Partners.

Sytuacja wyjściowa

Międzynarodowy producent sprzętu  komputerowego.

CEL: Opracowanie  Business Development  Guide – zestawu  narzędzi pozwalającego  sprzedawcom szybko  przygotowywać się do  poszczególnych spotkań  z klientami i skutecznie  wykorzystywać wszelkie  przewagi w trakcie  procesu sprzedaży

Działanie

Projekt obejmował następujące etapy:

  • Analiza rynkowa, analiza techniczna produktu, analiza konkurencyjna na poziomie rynkowym i technicznym.
  • Opracowanie i przedstawienie koncepcji prezentacji, czyli guide’u do sprzedaży.
  • Przygotowanie prezentacji wraz z materiałami oraz schematem przekonywania do zakupu konkretnych linii produktowych.
Efekt

Cykl konsultacji, spotkań i warsztatów pomógł  sprzedawcom nie tylko w  prowadzeniu rozmów z  klientami, ale też umożliwił  zorganizowaną komunikację na  rynek i aktywne pozycjonowanie  rozwiązania na rynku poprzez  mówienie o nim i prezentowanie  go w określony sposób z  wykorzystaniem opracowanego  przez nas formatu.  Program warsztatowy został  wdrożony w całej sieci  partnerskiej w Polsce.

Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa organizacja z sektora bankowego

  • Manager doświadczał problemów komunikacyjnych ze względu na różnice kulturowe. Wzorce zachowań, które były akceptowane w Turcji były odbierane, jako niewłaściwe w Polsce.
  • Zespół składał skargi na zachowanie managera, którego intencje były źle rozumiane.
  • Jego zachowanie było uznawane za mobbing.
Działanie
  • 7 dwugodzinnych spotkań coachingowych, na których odbywał się analiza nieodpowiedniego zachowania i systemu przekonań wspierających te zachowania.
  • Ustalanie celów i szukanie nowych sposobów komunikacji.
  • Definiowanie konkretnych zadań, i ćwiczeń utrwalających zdobyte umiejętności
  • Sesje telefoniczne po spotkaniach - feedback i ustalanie nowych zadań i ćwiczeń
  • Monitoring procesu.

Przekroczenie barier i zbudowanie nowego nastawienia.

Efekt
  • Przekroczenie barier i zbudowanie nowego nastawienia poprzez ćwiczenia, zadania, feedback.
  • Manager poprawił swój sposób komunikacji z zespołem
  • Manager otrzymał pozytywny feedback od przełożonych i podwładnych.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa organizacja

Managerowie nie byli włączani w proces decyzyjny

Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano potrzebę

Włączenia managerów proces decyzyjny w organizacji.

  • Zebranie informacji o problemach oraz celach, które stawiają przed sobą managerowie.
  • Opracowanie propozycji i pytań w trakcie wspólnego warsztatu.
  • Feedback dla managera
  • Warsztat oparty o wnioski z indywidualnych spotkań.
  • Przygotowanie managerów do włączania się w proces decyzyjny
Efekt
  • Przygotowanie managerów do włączania się w proces decyzyjny.
  • Diagnoza i nazwanie problemów występujących w firmie; analiza przyczyn problemu oraz plan działania w celu ich wyeliminowania.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa organizacja

Organizacja międzynarodowa przeprowadzała badanie satysfakcji pracowników z działów produkcyjnych i post produkcyjnych w obszarze poczucia wpływu i sprawczości, inicjatywy w podejmowaniu działań oraz przejmowaniu odpowiedzialności.

Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano potrzebę

Usprawnienia komunikacji w obu kierunkach: pracownicy-zarząd i zarząd- pracownicy oraz dostarczenie wzmocnienia w zdiagnozowanych obszarach rozwojowych.

Analiza systemowa organizacji.

  • Wyłonienie barier blokujących inicjatywę, przeformułowanie tych barier oraz określenie reguł wspierających inicjatywę.
  • Wypracowanie wizji organizacji uczącej się.
  • Przeprowadzenie szeroko zakrojonego procesu szkoleniowego, dla kadry zarządzającej w następujących obszarach: Efektywna komunikacja, Rozwiązywanie konfliktów, Zarządzanie sytuacyjne.

Empowerment

Efekt
  • Wyłonienie i wdrożenie nowych reguł komunikacji dwustronnej zarząd - pracownicy i pracownicy –zarząd.
  • Wypracowanie oraz wdrożenie wizji organizacji uczącej się.
  • Zwiększenie inicjatywy pracowników w podejmowaniu działań, przejmowaniu odpowiedzialności w organizacji.
  • Zwiększenie wiedzy i umiejętności kadry zarządzającej w obszarach Efektywna komunikacja, Rozwiązywanie konfliktów, Zarządzanie sytuacyjne.
  • Ze względu na bardzo pozytywny oddźwięk w organizacji projekt ewoluował w taki sposób, że zostali nim objęci pozostali pracownicy.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa korporacja

Osoby zarządzające sprzedażą zauważyły niską skuteczność sprzedawców w obszarze sprzedaży produktu. Konsultanci Neuroedukacji poproszeni zostali o wsparcie firmy w podniesieniu efektywności sprzedażowej produktu.

Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano konieczność podniesienia kompetencji: wiedzy i umiejętności sprzedawców oraz zmianę negatywnych, blokujących przekonań dotyczących sprzedaży produktu.

Równocześnie konieczne było stworzenie dźwigni dla produktu – opracowanie i wdrożenie zasad, narzędzi i procedur pozwalających na wzrost sprzedaży rozwiązania tak, aby aktywnie wywoływać potrzeby klientów. Należało zdefiniować kryteria kwalifikacyjne dla potencjalnych klientów, określić grupy docelowe oraz poszukać odpowiedzi na pytania: kiedy klient to kupuje? Jaką musi mieć sytuację aby był zainteresowany produktem?

Aby skutecznie prowadzić sprzedaż brakowało również analizy rentowności produktu oraz analizy przewag produktu w stosunku do rozwiązań oferowanych przez konkurencję.

  • Pierwszym etapem projektu była analiza rynkowa usługi, analiza konkurencyjna na poziomie rynkowym i technicznym. W tym celu przeprowadzono analizę dostępnej dokumentacji dotyczącej produktu oraz spotkania i konsultacje z wytypowanymi PM/AM managerami produktu i specjalistami technicznymi.
  • Następnie podczas kolejnych spotkań określono Driving Mechanism (Drivers) dla tego rozwiązania, czyli sporządzenie kompletnej listy wraz z opisaniem, jakie problemy techniczne i biznesowe klientów oraz brak jakich możliwości w procesach technologicznych i biznesowych są najważniejszymi powodami (Drivers – Stan Aktualny), które sprawiają, że klienci zaczynają poważnie rozważać zakup tej usługi. Opis również zawierał korzyści techniczne i biznesowe (Drivers – Stan Docelowy), które będą efektem zakupienia usługi.
  • Na podstawie opisanych driverów ustalono grupy docelowe lub/i kryteria opisujące klientów lub/i segmenty rynku, do którego będą proponowane te rozwiązania.
  • Następnie przygotowano prezentację, scenariusze rozmów z klientem, karty z pytaniami, czyli Business Development Guide;
  • Kolejnym krokiem był szereg warsztatów dla sprzedawców w celu wdrożenia narzędzi opracowanych podczas konsultacji.
Efekt
  • zbudowanie zestawu narzędzi pozwalających sprzedawcom szybko przygotowywać się do poszczególnych spotkań z klientami i skutecznie wykorzystywać wszelkie przewagi w trakcie procesu sprzedaży.
  • Zbudowanie umiejętności elastycznej prezentacji rozwiązania, popartej sporym zasobem informacji, porównań, oszacowań i dowodów wyraźnie ilustrującej, w jaki sposób usługa różni się od konkurencji, gdzie ma przewagi i w jaki sposób ją na rynku pozycjonować. Informacje podane zostały wg kilku scenariuszy z przeznaczeniem do stosowania dla różnych klientów. Tak, że AM w konkretnej sytuacji dopasowuje wybrany dla danego klienta najlepszy set.
  • Dodatkowym narzędziem zbudowanym w trakcie projektu były scenariusze rozmowy.
  • Cykl konsultacji, spotkań i warsztatów pomógł sprzedawcom nie tylko w prowadzeniu rozmów z klientami, ale też umożliwił zorganizowaną komunikację na rynek i aktywne pozycjonowanie rozwiązania na rynku poprzez mówienie o nim i prezentowanie go w określony sposób z wykorzystaniem opracowanego przez nas formatu.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa korporacja

Konsultanci Neuroedukacji zostali zaproszeni do wsparcia w przygotowaniu planu restrukturyzacji organizacji sprzedaży w organizacji klienta.

Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano konieczność przeprowadzenia analizy procesów sprzedażowych, wypracowania nowego sposobu bonusowania w organizacji oraz wypracowania strategii rynkowych. Organizacja potrzebowała również specjalistycznych narzędzi do zarządzania sprzedażą.

  • Przeprowadzono szereg konsultacji z osobami zarządzającymi, podczas których przeprowadzono analizę danych, opracowano modele i strategie działania, zdefiniowano procesy sprzedaży, opracowano sposób bonusowania w organizacji oraz zbudowano strategie rynkowe.
  • Opracowany został plan restrukturyzacji organizacji sprzedaży w organizacji. Opracowany został org-chart organizacji sprzedażowej South Eastern Europe oraz konsultowano prezentacje dotyczące komunikacji nowej struktury sprzedaży.
  • Wypracowano specjalistyczne narzędzia wspierające zarządzanie sprzedażą.
  • Przeprowadzono cykl warsztatów z zakresu wdrożenia procedur i narzędzi dla managerów z obszaru Europy Środkowo – Wschodniej (Rumunia, Turcja, Macedonia, Serbia, Kosowo, Chorwacja, Bośnia i Hercegowina Polska) – łącznie 14 spotkań, w których wzięło udział 114 managerów.
Efekt
  • Opracowanie i wdrożenie planu restrukturyzacji organizacji sprzedaży firmy.
  • Dostarczenie specjalistycznych narzędzi usprawniających proces zarządzania sprzedażą: Target Setting, Sales Lead Generation, Fannel Management, Pipeline Management, Goals- Actions-Exit Criteria dla każdego etapu, Forecast.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa korporacja

Osoby zarządzające sprzedażą zauważyły niską skuteczność sprzedawców w sytuacji, kiedy nie ma rozstrzygnięcia w procesie sprzedażowym i IT nie jest ostatecznym decydentem.

Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano potrzebę podniesienia kompetencji w obszarze negocjacji na poziomie C-level. Sprzedawcy posługiwali się żargonem informatycznym zamiast mówić językiem klienta, nie zadawali dobrych pytań, nie słuchali i nie zapisywali odpowiedzi klientów.

2.

  • Przeprowadzono konsultacje w celu zdiagnozowania obszarów, w których należałoby podnieść wiedzę i umiejętności sprzedawców.
  • Wypracowano case studies na bazie których sprzedawcy mogliby ćwiczyć nowe umiejętności.
  • Przeprowadzono warsztaty dla sprzedawców z następujących tematów:
    1. Czym różni się sprzedaż i budowanie relacji na C-level w porównaniu do pracy na poziomie działu IT. Jak efektywnie prowadzić tego typu rozmowy i sprzedaż.
    2. Jak sprzedawać wartości biznesowe proponowanych zmian w obszarze hardwar’u i jak przekonywać do nich różnych decydentów biznesowych. Jak „wczytywać” przewagi decydentom biznesowym.
    3. Jak budować lobbing w oparciu o rozpoznane układy na rzecz wprowadzania zmian technologicznych w obszarze IT. Jak poruszać się w formalnych i nieformalnych strukturach władzy.
  • Opracowano raport ze wskazaniem ścieżek rozwojowych dla sprzedawców.
Efekt
  • Zbudowanie umiejętności pokazywania korzyści biznesowych wynikających z zastosowania nowej technologii hardware – przekonywanie na C-level.
  • Zbudowanie umiejętności indywidualnego (personalnego) adresowania przekazu.
  • Podniesienie kompetencji w zakresie układania argumentacji – komunikatów perswazyjnych pod konkretny tryb przekonywania i z uwzględnieniem najważniejszego w danej sprawie motywu.
  • Uczestnicy dowiedzieli się jak budować lobbing i koalicję na C-level, aby dokonana została zmiana wynikająca z zastosowania nowej technologii hardware.
  • Podczas spotkań dostarczone zostały wzajemnie uzupełniające się rozwiązania, techniki i narzędzia oddziałowujące na wszystkie poziomy organizacji klienta i wszystkie etapy procesu sprzedaży, tak aby zbudować przewagę i wygrać.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa korporacja

Osoby zarządzające sprzedażą w kanale partnerskim dostrzegły potrzebę podniesienia kompetencji osób prowadzących sprzedaż z zakresu budowania skutecznych prezentacji do klientów.

Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zostało zdiagnozowane, iż w obecnej sytuacji managerowie, którzy w swojej pracy zajmują się prowadzeniem prezentacji, posiadali praktyczną wiedzę, natomiast brakowało im umiejętności skutecznego przemawiania podczas spotkań u klienta, budowania takich prezentacji, które wzmacniają sprzedaż rozwiązań Klienta oraz umiejętności wpływania na słuchaczy, aby przyjmowali punkt widzenia sprzedawcy.

  • Każdy manager biorący udział w projekcie został poproszony o przygotowanie przykładowej prezentacji produktowej.
  • Konsultanci Neuroedukacji przeprowadzili analizę prezentacji managerów
  • Przeprowadzono cykl warsztatów dla Partnerów Klienta (łącznie ponad 150 osób), podczas których uczestnicy mieli możliwość omawiania swoich prezentacji, każdy z uczestników otrzymał feedback. W trakcie warsztatów wprowadzono nowe, zaawansowane techniki prezentowania.
Efekt
  • Zbudowanie umiejętności przekonywania grupy słuchaczy do jakiejś idei lub rozwiązania.
  • Podniesienie umiejętności konstruowania takich prezentacji, które oddziaływają na słuchaczy na wielu poziomach.
  • Przygotowanie możliwych scenariuszy rozmów sprzedażowych wspieranych wzorcowymi prezentacjami produktowymi (jakie są kluczowe z perspektywy zarządu i wyższej kadry kierowniczej informacje oraz co i jak pokazywać i co i jak omawiać) pozwalającymi zbudować przewagę i wygrać.
Sytuacja wyjściowa

Duża międzynarodowa korporacja

Konsultanci firmy Neuroedukacja zostali zaproszeni do wsparcia organizacji w poszukiwaniu obszarów wzrostu, w których Klient może się rozwijać, gdzie skierowane zostaną pieniądze Klienta w następnych 3 latach (rynki/produkty).

Działanie

Przeprowadzono szereg konsultacji i warsztatów:

  • Analizowano możliwości rozwoju organizacji w 3 kierunkach:
  • Bazując na aktualnych relacjach.
  • Bazując na aktualnych kompetencjach i referencjach
  • Rozwijając produkty i rynki - szukanie "Window Of Opportunity".
  • Zbudowana została matryca Starzy klienci/Nowi klienci/Stare produkty/Nowe produkty wraz z estymacją zysków.
  • Przygotowane matryce były challengowane na poszczególnych rynkach pod kątem ich siły strategicznej według czterech testów strategicznych Michaela Portera.
  • Przygotowano analizy SWOT, zarówno do obecnych jaki do nowych klientów/produktów .
  • Opracowanie struktury strategii według której należy opracować każdą z nazwanych strategii wzrostu.
Efekt
  • Opracowanie strategic book ( analiza otoczenia, rynku i organizacji, kierunki strategiczne).
  • Analiza ryzyk i sił ich oddziaływania.
  • Określenie Window Of Opportunity”.
  • Opracowanie listy inicjatyw strategicznych i planu wdrożenia.
Sytuacja wyjściowa

Duża Polska firma z oddziałami w Europie południowej i wschodniej

  • Zarząd firmy podjął działania w celu wprowadzenia spółki na giełdę.
  • Zarząd, managerowie i pracownicy firmy potrzebowali wsparcia w procesie przeprowadzenia zmian w organizacji i dostosowania jej do nowej sytuacji biznesowej.
  • Równolegle z przeprowadzaniem zmian w oddziale w Polsce firma podjęła działania mające na celu ekspansję na rynki Europy Środkowo – Wschodniej (tworzenie oddziałów w Czechach, w Rumunii i na Węgrzech).
Działanie

Po przeprowadzeniu analizy zdiagnozowano potrzebę

  • Restrukturyzacji firmy,
  • Reengineeringu podstawowych procesów biznesowych,
  • Zmiany kultury organizacyjnej firmy.
  • Spotkania, warsztaty, konsultacje dyskusje.
  • Cykl warsztatów z wykorzystaniem praktycznych gier symulacyjnych (RPG), aby zaangażować uczestników we wprowadzanie zmian.
  • Przygotowanie procesu zmiany oraz dostarczenie wsparcia przy przeprowadzeniu firmy przez ten proces.
  • Reengineering podstawowych procesów biznesowych,
  • Zmiana kultury organizacyjnej firmy,
  • Stworzono strategię wprowadzania firmy na giełdę,
  • Zaplanowano rozwój spółki oraz stworzono podwaliny pod rozwój firmy w innych krajach europejskich.
Efekt

Stworzenie strategii wprowadzania zmiany

  • Zmiana postaw managerów wobec zmiany.
  • Wypracowanie stylu komunikowania w firmie z uwzględnieniem specyfiki zarządzania (oddziały firmy w dwóch krajach).

Zmiana kultury organizacyjnej firmy

  • Podniesienie świadomości biznesowej (postawa odpowiedzialności i uczestnictwa).
  • Wypracowanie nowych schematów organizacyjnych.

ZAPRASZAMY DO KONTAKTU

Skontaktuj się z nami